Катерина Левченко: «дрючинг» в помощь: как взбодрить подчинённых, которые делают вид, что работают

Создано: пт, 06/14/2019 - 10:49
Author: root
Как построить отношения с подчиненными? Как построить самих подчиненных?

Лень, перекуры, нежелание грамотно планировать дела и просто «отмазки»: часть сотрудников только создают видимость деятельности, еще часть — неправильно ставят себе цели. В результате, отмечает Катерина Левченко, компании теряют эффективность. На острых примерах работы менеджеров по продажам Катерина рассказала, какие ограничения и установки мешают работать эффективней. И как доброта руководителя может свести на нет все усилия сотрудников.

— Многие компании недовольны своими продажами, но чаще всего они смотрят на цифры в конце месяца. И чем они тогда начинают заниматься?

Ругать продавцов, увеличивать расходы на маркетинг и рекламу, делать упор на холодные звонки, менять отделы продаж. Помогает ли это? Да не особо. Какая-то работа делается, новые люди приходят — а результат тот же.

Большинство руководителей не видят, что их люди работают на расслабоне. 

Простой пример: во многих компаниях спокойно относятся к перекурам. А это около 10 минут каждый час, то есть в месяц на курение уходит 20 часов! Кто из этих людей приходит на работу на час раньше или уходит позже? В Америке, например, все это отслеживается, во многих компаниях — карточная пропускная система. У нас пробуют ее вводить, но менталитет не тот, не приживается.

Кто-то говорит: «Но мы же не ходим на обед!» Это да. Но вы столько раз гоняете за день чаи, что и обеда никакого не надо!

Скажу честно: я не люблю менеджеров по продажам

Это звучит немного смешно: я сама менеджер по продаже и я автоматизирую отделы продаж. Конечно, не люблю я не всех, а только тех, кто позорит честное имя менеджеров по продажам. Как именно? Я попыталась сформулировать проблемы, которые мешают эффективной работе. Кстати, они могут возникнуть не только со стороны продавцов, но и их начальников — однако обо всем по порядку.

Итак, какие «грехи» со стороны менеджеров по продажам — самые распространенные:

1. Неумение планировать.Я сама очень жестко планирую свой день, а расписание моего партнера я даже показываю как образец на курсах по таймингу. 

А как чаще всего выглядит расписание специалиста по продаже? «Сделать договор с понедельника по пятницу», «на днях позвонить Петру Ивановичу».

Когда делам не отводится определенное время и не понятно, сколько каждое дело будет выполняться, очень сложно что-то планировать.

И я рекомендовала бы использовать режим расписания, а не просто вести списки. Это можно делать в любой удобной системе — в Эксель, любой CRM, гугл-календаре, Outlook и так далее. Самый оптимальный слот — полчаса. И по своему опыту — мне удобнее задачи еще и раскрашивать, например, красным — те, которые нельзя передвигать, зеленым — те, которые я могу сделать в любое время.

В плане лучше формулировать действие с результатом: «Написать план», «Выслать коммерческое». Тогда тут без вариантов — ты либо сделал, либо нет. Формулировки типа «разобрать договоры» позволяют сказать себе: «Ну да, я же что-то разбирал…» Когда нет четкой цели, нет и результата.

2. Неумение определить трудоемкость задачи.Представим ситуацию: продавец пишет себе огромный список дел на день — 60 звонков и 3 встречи, при том что его максимум — 2 встречи и 15 звонков. На составление плана тратится время, в итоге он все сделать не успевает, а что потом? Он открывает чистый лист ежедневника и переписывает туда оставшиеся задачи! Раз переписал, два, три… А на четвертый — оп! — и какую-то задачу потерял в этой переписке. Хорошо, если она неважная. А бывает и такое: «А-а-а! К тендеру не готовы, ужас-ужас!»

Самое смешное, что эти люди считают, что у них море дел и они очень эффективны. А на деле они просто переписывают примерно 30−40% задач изо дня в день.

Дела лучше раскладывать в слоты:

  1. Дела-одноминутки: спросить, уточнить, отправить сообщение.
  2. Дела-пятиминутки: написать письмо, обсудить вопрос с коллегой и т.п.
  3. Дела-двадцатиминутки: составить коммерческое предложение новому клиенту и т.п.
  4. Дела-«слоники», до двух часов: составить годовой отчет, изучить новый инструмент и т.п.

3. Составление слишком жесткого плана.Если поминутно расписать себе все 8 часов рабочего дня, то такой план никогда выполнен не будет. Обязательно где-то случится задержка, форс-мажор, внеплановый звонок или встреча. Для менеджера по продаже я рекомендовала бы детально расписывать 6 часов, 2 часа как раз хватит и на все случаи, и на «поговорить с коллегами».

4. Неумение сосредоточиться.Представим, что продавцу нужно сделать какое-то сложное и нестандартное коммерческое предложение. Мало кто скажет: «Ребята, у меня есть 2 часа, я сейчас пишу важному клиенту письмо, прошу меня не отвлекать в это время». Чаще всего он начнет и только сосредоточится — его дернут туда, сюда, позвонят, спросят… 2 часа пройдут, а работа сделана не будет.

Крупные ИT-компании даже проводили исследование: если программисту в процессе работы задать вопрос, это добавит к его работе минимум 15 минут. 

Пока человек вынырнет из задачи, ответит, занырнет обратно и полностью погрузится в работу.

Да, не отвлекаться сложно, но можно. Скажу по себе: если я на чем-то сосредоточилась и отвела себе на это какое-то время, я не буду отвлекаться ни на мессенджер, ни на почту. Если ко мне подойдут с вопросом, я скажу: «Я пока недоступна, давайте через полчаса».

5. Долгая подготовка к звонкам.Я как-то рассказывала коллегам по МВА, сколько результативных звонков делают мои менеджеры по продажам в день — 35. Один мой коллега по обучению сказал: «Это же кошмар! Не, я бы к тебе работать не пошел». А моя подруга из Америки рассказала мне, что у них норма — 90 звонков в день.

Почему для многих сложно сделать даже 10 звонков в день? Да все просто, наших сотрудников учат: «Перед звонком надо подготовиться!» И менеджер готовится: читает сайт компании, гуглит информацию о ней на других ресурсах, просматривает фейсбук руководителя, попутно листает ленту и отвечает на личные сообщения… А потом начинает звонить. Ведь так?

Хорошо бы, чтобы изученная информация как-то помогала беседе, но ведь нет! В 80% случаев — и это я преуменьшаю! — люди говорят одно и то же. Никто не начинает разговор с фраз: «Вот я прочел, что ваша компания получила премию…» — ничего подобного! Может, эта информация где-то и лежит в голове у менеджера, но мало кто ею пользуется. И что важно — редко кто записывает полученные данные. Вот уволится этот менеджер, и вся «база знаний» из его головы уйдет из компании — а ведь на это тратилось оплаченное время!

Я убеждена, что холодные звонки можно делать только потоком! Так не успеваешь подумать, что тебя послали:) Цикл звонков — перерыв — опять цикл звонков.

Тогда менеджер и не выдыхается, и другую работу успевает делать в интервалах.

Мы провели такой эксперимент: стали своим менеджерам «закидывать» в систему каждые полчаса по 4 звонка. Нам говорили: «Ну нет, как можно, некоторые звонки же занимают по 20 минут». Ага, а некоторые — по 2 минуты, а иногда и совсем ничего, если человек не снял трубку! И это все уравновешивается. Так за 2 часа менеджер может обзвонить 16 клиентов, для многих это норма дня. Да, в чем-то это жестко, и не все способны выдержать такой темп, но это дает эффект!

6. Растягивание заданий.Мы все знаем, что задание занимает все время, которое на него отведено. Если человеку надо сделать 10 звонков за 8 часов — он их и будет делать все 8 часов, хотя реально мог бы за час. У нас любят страдать и жаловаться: «Ой, у меня так много работы!», «Ой, я не сплю ночами!» Но реально можно собраться и сделать все это за 3−4 часа.

Первым «звоночком» для меня стала история с моим бизнес-аналитиком. Она заболела, но как ответственный человек пришла на работу. У нее были действительно важные задания, которые нужно было закрыть, и я ей предложила: «Садись рядом, я посмотрю, что ты делаешь. У нас цель — чтобы ты ушла с работы в 12 часов». Мы ужали все ее дела, и она ушла в 11:30, закончив свою дневную работу менее чем за 3 часа! И я осознала: оказывается, все можно делать гораздо быстрее!

7. Нежелание продавать.Короче — это лень. Например, у вас производство роллетов для офисов. Сколько продавцов присылают клиентам счета после замеров? А сколько из них потом еще перезвонят и спросят, что там с его счетом? Попробуйте позвонить и заказать — узнаете.

Мы на днях пытались снять в аренду офис. Примерно по пяти телефонам нам не ответили и не перезвонили — а они, между прочим, за наш звонок заплатили сервису контекстной рекламы немалые деньги, в недвижимости конкуренция ого-го! Одним мы позвонили три раза — все три раза они не брали мобильный.

И могу вас уверить, они не парятся, что звонок неотвеченный, что это потенциальный клиент звонил, что денежки уплыли. У них все в порядке, просто жизнь сложная, зарплаты «по пятьсот» нет и на даче клубнику прополоть пора.

8. На работу приходят работать, а не дружить!Расскажу историю из личного опыта. Я была менеджером по продаже в одной крупной ИT-компании. И у нас был хороший проектор, мы его иногда одалживали клиентам. У меня был очень милый клиент, он попросил проектор на пару дней. Я пришла к своему коммерческому директору и изложила просьбу, а он спросил: «Сколько этот клиент принесет нам в будущем?» А клиент нам уже все оплатил и больше покупать у нас не собирался, что я и ответила. И мне было сказано: «Катя, твое время стоит дороже». Я, конечно, расстроилась… Но поняла — пока я возьму этот проектор, пока всех напрягу, чтобы мне его выписали, пока отвезу его, пока заберу обратно… да я за это время смогу продать наши услуги еще пяти клиентам!

Сейчас как руководитель компании я склоняюсь к тому, что в каких-то ситуациях нужно идти навстречу клиентам. Например, у нас есть клиент-радиостанция, они купили наш продукт, но оплатить за обучение работе с ним не могли, все бюджеты были заранее согласованы. И мы согласились инвестировать 4 часа своего времени и провести им обучение бесплатно, а взамен попросили провести для наших сотрудников экскурсию. То есть должен быть какой-то win-win, хотя бы отзыв можно взять.

9. Помогает только дрючинг!Как-то я пришла на консалтинговый проект — в нем участвовал руководитель ИT-компании со штатом 20 человек. Я смотрела на его менеджеров и понимала, что они ничего не делают — от слова совсем! Мы пытались быть их наставниками, задавать правильные вопросы: «Что с твоими целями? Сколько ты хочешь зарабатывать? Как ты к этому придешь?» — в общем, все по-умному. Но ничего не помогало. Тогда мы стали учить, говорили: делай так и так! Опять ничего не происходило.

В конце концов я не выдержала, сказала: «Давайте ко мне одного из менеджеров!» Мы поставили в офис две парты, я села рядом с ним и буквально его пинала: «Почему не звонишь? Звони!»

В результате парень написал отзыв: «За день я сделал то, что обычно делаю полторы недели».

После такого недельного упражнения те, кто хотел работать, понимают — они могут делать намного больше. Ну, а те, кто не хотел… Те уже не работают:)

Краткое резюме для менеджеров по продажам:

  • Научиться определять трудоемкость задачи,
  • Собирать их в группы по определенной длительности,
  • Поставить их в четкий структурированный план.

Проблемы могут возникать не только со стороны менеджеров по продажам.

Почему руководитель может быть «проблемой»

Руководитель (директор или начальник отдела продаж) тоже может быть неэффективным в деловых вещах. Небольшое отступление — я считаю, что женщины вынуждены успевать гораздо больше в единицу времени: нам надо не только успевать работать, но и заниматься домом, детьми, внешностью.

Я сформулировала 3 причины, почему руководитель может быть «проблемой»:

1. Руководителю жалко людей. У нас был неудачный опыт внедрения «дрючинга». В компании были почти семейные отношения, все долго работали вместе, и на просьбы директора сотрудники почти не реагировали. Когда мы стали вводить «дрючинг», у сотрудников было 2 варианта — или делать, что я говорю, или отказаться в лицо — а это саботаж, такое люди себе позволить не могут. И руководителю стало жалко своих людей, они отказались продолжать с нами работу.

2. Руководитель может сам быть несистемным человеком. В малом бизнесе большинство предпринимателей — «поджигатели», они готовы генерировать идеи и даже могут сорваться и сами все сделать. Но как только нужно что-то научиться делегировать и потом проконтролировать результаты, возникают проблемы — задание дается, а про результат не спрашивается. Они забывают, что «делегирование — это не попустительство!». А когда результат не контролируют, даже самые ответственные люди скоро перестанут стараться все делать хорошо.

Пример.Руководитель дал конечную цифру плана продаж, и его не выполнили. Он приходит к менеджерам, а ему говорят: «В стране кризис. Цена на наш товар высокая. Денег у людей нет. У конкурентов это дешевле. В России вообще эмбарго ввели…» То есть не сотрудники мало работали, а виноваты какие-то внешние силы. Руководитель слушает и думает: «Да, наверное, все так…»

3. Сложность или невозможность контроля сотрудников. Если отчетность отдела настроена не очень, отследить, что сделано каждым менеджером, проблематично. Руководитель отдела открывает расписание менеджера и видит — человек работает, молодец! Но через неделю этот менеджер переписывает свои задачи, а руководителю сложно запомнить, у кого что изменилось, особенно если в подчинении человек 5 или больше. И если сидеть и сопоставлять эксельки или бумажки — вообще можно с ума сойти.

Выводы для руководителей:

  • ваша основная задача — руководить, а не быть лучшим продавцом, на все руки мастером или душой компании, это навык, который нужно тренировать;
  • контроль — это часть вашей работы, а не признак того, что вы деспот или не доверяете подчиненным;
  • в мире многое придумано до нас, поэтому не использовать специальные инструменты управления — это серьезный недостаток руководителя.

Источник: “Про бизнес”

Комментарии